Крупнейшие компании так же неохотно расстаются с гендиректорами, как и в гораздо более спокойные годы, утверждают консультанты

Крупные компании всегда были осторожны в вопросах замены гендиректоров, говорит Штефан Ляйстнер, управляющий партнер российского офиса международной консалтинговой компании Booz & Co, завершившей в мае исследование CEO Succession Study. Кризис в этом отношении ничего не изменил.

Как считают Международная консалтинговая компания Booz & Co исследует процесс смены гендиректоров в крупнейших мировых компаниях уже 11 лет. Консультанты анализируют информацию об изменениях руководства в 2500 крупнейших публичных компаниях мира, на этот раз в списке 53 российские публичные компании. За прошедший год в мире гендиректоров меняли 361 раз, причем 180 замен (49,9%) были запланированными, 127 (35,1%) вынужденными, 54 (14,9%) произошли в результате слияния/поглощения. В России гендиректоров заменили семь из 53 компаний, вошедших в список.

Консультанты обнаружили, что вероятность потерять работу у нынешнего поколения гендиректоров практически не увеличилась. Если в 2007 г. 13,8% крупнейших компаний мира решились на замену гендиректора, то по итогам 2008 г. этот показатель вырос лишь до 14,4%, но не достиг даже уровня 2005 г. В Северной Америке и Западной Европе доля вынужденных расставаний с гендиректором даже снизилась: в Европе на 1,9 процентных пункта, в Северной Америке — на 0,5 п. п.

В России в 2008 г. число замен гендиректоров оказалось чуть выше среднего значения за пять лет, говорит Ляйстнер. И это при том, что в 2007 г. российские компании руководителей практически не меняли. Смена руководства произошла лишь в трех из 39 российских компаний, вошедших в тот год в число крупнейших в мире. Все три замены были плановыми, утверждают консультанты.

Кандидатов мало

Вероятность потерять работу для гендиректора крупной публичной компании не велика: всего 2,1%, удивлялись консультанты Booz в прошлогоднем обзоре CEO Succession: The Performance Paradox. Советы директоров не торопятся с заменой гендиректора, даже не показывающего удовлетворительных результатов. Одна из возможных причин — отсутствие квалифицированных кандидатов на высшую должность.

Пул российских кандидатов всегда был невелик, а теперь еще уменьшился, говорит Станислав Киселев, управляющий партнер московского офиса хедхантинговой компании Egon Zehnder. До кризиса в России преобладала экспансионистская модель бизнеса. Об эффективности, о вечных ценностях бизнеса никто не задумывался. Теперь приходится, говорит он.

Задачи значительно изменились, вторит ему Ляйстнер. Если раньше от них требовали быстрого роста, как правило, за счет кредитов, привлеченных на Западе, то теперь задача номер один — реструктуризация долга, повышение эффективности и поиск новых возможностей.

Кризис поможет лучшим российским компаниям проанализировать причины роста, надеется Антон Дерлятка, управляющий партнер консалтинговой компании Ward Howell. Теперь станет видно, чьи успехи были обусловлены эффективностью, а чьи — благоприятной конъюнктурой.

Антикризисный класс

Главная отличительная характеристика российских гендиректоров, получивших новое назначение в 2008 г., — управленческий опыт, говорит Ляйстнер. Класс гендиректоров, получивших назначения в кризис 2008-2009 гг., отличает умение воспринимать большие объемы информации и практически мгновенно принимать решения, говорит Дерлятка. И главное — незашоренность, способность поставить под сомнение даже укоренившиеся в компании правила, считает он.

«На то мы и топ-менеджмент, что умеем принимать решения быстро», — говорит Александр Малис, новый президент «Евросети». Решение принять предложение акционеров заняло у него совсем мало времени — не прошло и недели, рассказывает он.

В российские компании возвращаются собственники или люди, приближенные к ним, отмечает Даниил Рыбак, партнер компании Pynes & Moerner. Кредиторы хотят вести переговоры с людьми, способными нести ответственность за весь бизнес. Задачи перед новыми гендиректорами стоят операционные, а значит тактические. Харизматиков среди новых назначенцев очень мало, говорит Рыбак. Какой-то функциональной специализации новых гендиректоров в Pynes & Moerner не видят. Все крутится вокруг владельца. У власти оказываются самые лояльные люди, отмечает он.

С чистого листа

На cудьбу гендиректоров сегодня могут повлиять первые действия, которые они совершат, оказавшись у власти. Вот какие семь шагов рекомендуют предпринять консультанты Booz: объявить о начале новой эры, определиться с приоритетами и командой, обозначить границы, не упускать из внимания тенденции рынка, знать пределы своей компетенции и задействовать совет директоров.

В компании «Евросеть» на уровне штаб-квартиры и топ-менеджмента новая эра, несомненно, пришла, соглашается с консультантами Малис. Но на уровне розничной точки никакой новой эры нет, уточняет он. Улыбаться придется как раньше и даже лучше, обслуживать покупателя — как раньше и даже лучше.

Совет определиться с составом команды топ-менеджеров Малис считает разумным. С единственной поправкой. Нельзя рубить руку по частям. Каждый руководитель лишь раз в несколько лет имеет право на революцию — быструю и бескровную, говорит он. При этом все должны понимать, уточняет Малис, что после революции им хоть в чем-то станет легче: у кого-то зарплата прибавится, у кого-то число проблем уменьшится.