Уже и коллекторы вопиют: «Караул! Заказчики отказываются платить за проделанную работу!» Что тогда говорить об остальных! Просроченная дебиторка у российских компаний превысила в феврале триллион рублей — и нарастает. А бизнес упражняется во взыскании долгов и… уклонении от них.

Энергично отжимать дебиторку из контрагентов и одновременно копить кредиторку перед поставщиками — вполне естественная реакция для бизнеса, попавшего с началом кризиса под двойной пресс: сжатие кредитного рынка и сжатие спроса. Волнообразное нарастание проблем просроченной дебиторской задолженности у предприятий хорошо видно по данным мониторинга, проводимого Минэкономразвития. Первая волна пришлась на октябрь–ноябрь прошлого года, когда банки резко снизили объемы кредитования реального сектора. Вторая — на первые месяцы 2009-го, когда у бизнеса окончательно развеялись иллюзии по поводу того, что резкого проседания спроса не случится. Итог: затоваривание складов, шквальная просрочка по дебиторке и, как следствие, скукоживание оборотных средств предприятий.

Экономист Михаил Делягин, руководитель Института проблем глобализации, со своей макроэкономической колокольни смотрит на развитие событий в ближайшей перспективе пессимистично:

— Сейчас возникла некая временная стабильность, которая основана на проедании предприятиями оборотных денег. Когда эти средства доедят (а у меня ощущение, что в среднем по стране в апреле уже доели), будет несколько месяцев нарастания неденежных расчетов, а потом начнется переход на новое «дно».

Гасить долги бартером сейчас действительно становится модно. Девелоперы рассчитываются с подрядчиками квартирами, металлурги — прокатом. «Мечел», задолжавший строителям железнодорожной ветки к Эльгинскому месторождению 4 млрд рублей, недавно предложил рассчитаться с ними металлом. А санкт-петербургская строительная компания «Первая генподрядная» собирается возводить объекты для астраханских аграриев, получая половину оплаты луком и картошкой. Из-за недостатка финансовых ресурсов в стране сложились предпосылки для массового перехода предприятий на систему бартерных расчетов — так суммировали в думской фракции единороссов отчеты своих депутатов о поездках по регионам.

Средний уровень плохой дебиторки в 8–8,5%, фиксируемый сейчас по России, становится уже критичным для оборотного капитала предприятий. В благополучные времена естественный фон просроченных платежей составлял 0,1–3% от объема продаж, в зависимости от отрасли и рода деятельности. «Раньше эта проблема легко закрывалась предприятиями за счет получаемой доходности, — говорит Валерий Кардашов, вице-президент Ассоциации по развитию коллекторского бизнеса (АРКБ). — Сейчас я вижу, что многие компании оказались не готовыми системно работать с поднявшимся валом неплатежей». Может, мнение эксперта-коллектора, радеющего за цеховой интерес, предвзято? Похоже, ничуть. Многие из опрошенных «Бизнес-журналом» компаний, особенно относящиеся к категории малого и среднего бизнеса, признают, что сейчас лихорадочно выстраивают и отлаживают процесс выбивания дебиторки с организационной точки на новый лад. Очень уж туго он шел по старинке, когда этим в режиме совмещения занимался кто-то из менеджеров — или же соответствующий функционал был «размазан» тонким слоем по различным отделам, которые плохо координировали свои действия. «Дебиторка? Никак не приладимся к ней, проклятой, постоянно колбасит!» — признались в одной небольшой производственной компании. Пожалуй, стоит взглянуть на опыт тех, кто приладился.

Год коллектора

На фоне проблем с плохой дебиторкой в стране начался ренессанс корпоративного коллектинга. По оценкам Валерия Кардашова, вице-президента Ассоциации по развитию коллекторского бизнеса, просроченная дебиторка юридических лиц занимает около 60% в структуре долгов, передаваемых коллекторским агентствам. Превратности кризиса: пакетные долги физлиц, передаваемые банками, — больше не основной хлеб коллекторов (за исключением специализирующихся на них агентств).

Клиентов не отпугивает увеличившийся с началом кризиса размер вознаграждения за коллекторские услуги. Сейчас он составляет в среднем 10–30% от суммы долга, хотя может достигать и 50%, если долг «мертвый» или с истекающим сроком исковой давности.

Тонкие настройки

Победить затоваривание склада и увеличить сбыт проще простого: отгружай товар и услуги направо-налево без предоплаты, но готовься только и успевать, что разгребать плохую дебиторку. Победить плохую дебиторку тоже просто: не отгружай в кредит, но приготовься иметь дело с торможением продаж. Что по-настоящему сложно — это грамотно регулировать уровень «жидкости» в двух сообщающихся сосудах: товарные запасы и дебиторку.

Управление дебиторской задолженностью в спокойные экономические времена у многих российских фирм сводилось к разовым кампаниям: сократились оборотные средства — стало быть, пора активнее «отжимать» дебиторов. Теперь не то, необходимо работать комплексно и последовательно.

«По науке» — сначала нужно определить для своей компании приемлемый уровень дебиторской задолженности и лимит потерь. Все это необходимо сообразовать с рыночной стратегией и имеющимися финансовыми ресурсами. Вполне возможно, что ресурсов достаточно. А значит, пользуясь случаем можно слегка активизировать товарное кредитование своего канала продаж, тем самым наращивая рыночную долю. Или наоборот: может оказаться, что компанию финансово «трепыхает» именно потому, что объем дебиторки для нее непосилен, и нужно срочно заняться его снижением, иначе и сам не заметишь, как останешься без денег на текущую операционную деятельность. Дальше бизнес-консультанты рекомендуют расписать лимиты дебиторки внутри компании по отделам, внутри отделов — по менеджерам, а для менеджеров по продажам установить четкие правила, по которым те станут открывать лимиты на конкретных клиентов.

Еще потребуется как-то всерьез приструнить чудовище, пожирающее оборотные средства компании, — просроченную дебиторку. Тут профилактика сводится к четырем организационным шагам: нужно строже отсеивать потенциально проблемных клиентов еще на стадии заключения договора, мобилизовать своих собственных сейлзов на борьбу с задержкой платежей, мотивировать контрагентов на соблюдение финансовой дисциплины различными «пряниками» и создать правильную структуру, которая сможет эффективно охаживать плохих дебиторов «кнутом».

Примета времени — ужесточение требований к контрагентам. «С началом кризиса мы вообще наложили мораторий на кредитование новых клиентов», — признает Владислав Арсенюк, коммерческий директор «Брок-Инвест-Сервис». Может, это слишком радикально, но в условиях, когда просроченная дебиторка у компании взмыла с 5–6 до 15-18% от общего объема продаж, этот шаг выглядит вполне оправданным. «Просвечивать» нового партнера чуть ли не насквозь при заключении договора стало нормой для большинства компаний. У тех, которые в силу своего положения на рынке могут позволить себе чрезмерную осторожность, пакет запрашиваемых у новичка документов уже идентичен тому, который истребуют банки при кредитовании: бухгалтерская отчетность, договор аренды офиса, личное поручительство владельца в обеспечение товарного кредита и т. д.

То, что сейлз-менеджер должен получать вознаграждение не от объема продаж, а от объема фактически полученных компанией средств, стало почти аксиомой. Однако во времена кризиса увязывать личный доход менеджера с финансовым результатом приходится по более сложной схеме.

— Один из моих клиентов, занимающийся производством одежды, выплачивает своим сейлзам 2% с предоплаты и 1,5% с каждого последующего платежа клиента, — говорит Николай Мрочковский, генеральный директор компании «Финанс Консалтинг». — Но этого оказалось недостаточно, поскольку менеджерам все равно было выгодно клепать больше заказов без оглядки на просрочку со стороны контрагента. Тогда он ввел для сейлзов штраф в размере 0,1% за каждый день просрочки… Недавно я случайно услышал, как один менеджер разговаривал с клиентом по телефону. «Мне премии не дадут, а у меня жена беременная, — давил он на жалость. — Ты сходи к своему директору, договорись — пусть подпишет оплату!» Сразу видно, что с мотивацией все стало в порядке!

Способов мотивировать контрагентов рассчитываться в срок тоже множество. За аккуратность в платежах их можно «благодарить» увеличением отсрочки и лимитов товарного кредитования, дополнительными скидками. «Наша политика, например, предусматривает выплату так называемых ретробонусов добросовестным дистрибьюторам за своевременную оплату, — говорит Руслан Албегов, глава ГК «ФАЮР-СОЮЗ» (производитель алкоголя). — Это оказалось весьма эффективным инструментом — в том числе и как дополнительная помощь нашим менеджерам по продажам».

Чтобы оперативно разбираться с просрочкой, компании нужен хорошо смазанный механизм. На него не грех чуть-чуть и потратиться. «Когда мне задерживают миллион рублей, мои потери составляют почти 25 тысяч в месяц, если ориентироваться по нынешним банковским ставкам по кредиту, — подсчитывает орехово-зуевский предприниматель Андрей Рудь. — Поэтому я сказал своим: берите новых людей или сами сидите в офисе дольше и зарабатывайте больше, но деньги должны поступать вовремя!»

Случается так, что, пока бухгалтеры бьются за возврат средств, отдел сбыта, который ни сном ни духом, лихо продолжает отгружать продукцию без предоплаты все тому же проблемному контрагенту. Понятно, что малые и средние компании не всегда могут потянуть подразделение по работе с дебиторами. Но отдельный менеджер, который внутри компании станет координировать работу с дебиторкой, мониторить и анализировать ее структуру, становится жизненно необходим. Пока же в небольших компаниях чаще можно увидеть генерального или финансового директора, который мечется и, при отсутствии прописанных раз и навсегда внутренних политик и процедур, раздает указания своим юристам и службе безопасности «прижать» то одного, то другого неисправного контрагента. «Между юристами и «безопасниками» внутри компании часто происходят «идеологические» разногласия, и они не могут найти общий язык, — делится своими наблюдениями Валерий Кардашов (АРКБ). — Первым сподручнее инициировать судебное производство, вторые привыкли работать в досудебном порядке». Работа с проблемной дебиторкой повисает между подразделениями. Между тем долги перед компанией — дело тонкое: с одних дебиторов их легче выбить мытьем, с других — катаньем. Чаще всего это требует одной руководящей «головы», всецело погруженной в управление рисками неплатежа.

Мытье и катанье

У дебиторки свой жизненный цикл. Чуть-чуть ослабь догляд — и текущая дебиторка станет проблемной и просроченной, а там и до ее превращения в безнадежную рукой подать.

Весьма показательно, что все компании, в которых свою ситуацию с дебиторской задолженностью «Бизнес-журналу» охарактеризовали как нормальную, имеют четко прописанное «боевое расписание» для каждой стадии жизненного цикла дебиторки. Оно может быть, например, таким. За два-три дня до срока платежа бухгалтерия делает любезный звонок контрагенту с напоминанием — дабы в будущем исключить на том конце провода аргумент «мы забыли». Сразу же после пропуска срока платежа подключается менеджер по продажам с более настойчивыми требованиями. Главное — создать у контрагента впечатление о себе как о принципиальном кредиторе.

— Фраза «Денег нет!» в большинстве случаев означает только то, что их нет для вас: просто вас пока отодвинули и платят в другую сторону, — делится наблюдениями Николай Мрочковский — и тут же шутит: — Всякий, кто занимается возвратом дебиторки хотя бы месяц, может составить полный список типовых «отмазок» контрагента — от «потеряли платежку» до «бухгалтер на больничном»… Впору пронумеровать их и отправлять клиенту по факсу со словами: у вас «отмазка» за каким номером?

По мере увеличения сроков просрочки категоричность требований и должностной уровень звонящего должнику менеджера нужно увеличивать. В какой момент «включать» прописанные в договоре пункты о штрафах и пенях, а также тормозить новые поставки — дело внутренней политики предприятия, но политика эта обязательно должна быть зафиксирована на бумаге в виде четких служебных инструкций и регламентов.

На этом этапе много способов психической атаки и аргументации. «Чего скрывать, наши дипломатические навыки с началом кризиса улучшились в разы — как по количеству приемов, так и по эффективности», — говорит Руслан Албегов («ФАЮР-СОЮЗ»).

В компании Splat, производящей товары для красоты и здоровья, например, хорошо срабатывает метод «оцифровки».

— Наш продукт востребован, поэтому мы останавливаем отгрузки сразу же при возникновении просрочки, — говорит генеральный директор Splat Евгений Демин. — А потом менеджер рисует контрагенту картину: сколько тот потерял из-за этого и сколько заработали конкуренты. «Оцифровал» — и разговаривать проще!

Отдельным инструментом давления на психику должника в компании «Юрколлегия» считают «распубликование» соответствующей информации — в СМИ, на сайтах и т. п. Если должник допустил просрочку «по невежеству», но все-таки дорожит деловой репутацией — быстро одумается. Если втихаря готовится к банкротству и сливает из компании активы, то лишняя публичная огласка его финансовых проблем ему тоже ни к чему.

На худой конец, в загашнике у кредиторов остается угроза уступить право требования по долгу третьим лицам. А уж что на уме у этих третьих лиц — одному богу известно. На рейдерских сайтах все чаще можно встретить объявления о скупке долгов конкретных предприятий. А право требования к интересующей компании, подкрепленное выигрышем в арбитраже и исполнительным листом, — особенно в цене. Самому первоначальному кредитору вести процедуру банкротства должника часто не с руки (при этом он будет кредитором пятой — то есть последней — очереди, которому мало что может перепасть), а рейдеру для «закошмаривания» должника право требования очень даже может сгодиться.
Бывают ли заковыристые случаи, когда и дебиторку стребовать хочется, и хорошие отношения с дебитором сохранить? Положим, когда дебитор — это кто-либо из органов власти или ключевой партнер, на которого завязана большая часть бизнеса. Насчет госорганов бизнесмен Андрей Рудь успокаивает:

— Наши муниципальные чиновники, например, нам так и говорят: «Подавайте на нас в суд, быстрее деньги отдадим!» У них там, видимо, какая-то приоритетность в выплатах установлена, и когда у тебя есть решение суда, ты по этой очереди вверх перемещаешься. Отношения ничуть не портятся.

Вторая ситуация безнадежнее. Если уж угораздило попасть по бизнесу в зависимость к одному или нескольким «ключевым дебиторам», они, скорее всего, так и будут решать свои финансовые проблемы за твой счет, пока сбытовые каналы не диверсифицируешь. Сейчас, например, в тяжелейшее положение попали небольшие издательства из-за банкротства сети «Букбери» и предбанкротного состояния некоторых крупных оптово-розничных фирм. Просроченная дебиторка, как водится, «простреливает» насквозь по всему каналу дистрибуции или производственной цепочке. Тем, кто в ней стоит дальше других от конечного покупателя, приходится хуже всего.

— Книги — товар, за который никто сразу не платит; их берут в длинную реализацию, так что средства от оптовиков поступают обычно только через 6–9 месяцев, — сетует директор издательства «Фантом Пресс» Алла Штейнман. — А в апреле я и вовсе не получила половины средств, на которые рассчитывала. Грозишь оптовикам приостановить отгрузку — а они в ответ такие странные формулировки выдают: «Вы к нам слишком нелояльны, вы лучше считайте, что ваши книги у нас не на реализации, а на хранении!»

Даже крупные компании все чаще подключают к выбиванию дебиторки в досудебном порядке главный калибр — директоров и акционеров. «10% моего времени в первом квартале уходило на решение вопросов, связанных с дебиторкой», — признает гендиректор компании «АйТи» Тагир Яппаров. Все-таки директору-дебитору сложнее ответить директору-кредитору: «Да-да, как-нибудь заплатим!»

Если и этим не удается пронять злостного дебитора, остается подключать своих юристов, чтобы писали предарбитражные предупреждения. Таковых в наши времена, похоже, компании стали рассылать больше, чем предложений о сотрудничестве. А сам арбитраж — это отдельная история. И тоже далеко не всегда с хеппи-эндом.

Дебиторка на аутсорсе

Один из способов решения проблемы дебиторки для бизнеса — факторинг, то есть уступка права денежного требования к дебитору специализированной факторинговой компании (фактору) в обмен на финансирование. Компания-фактор, по сути, выкупает дебиторку — как правило, с 10–20%–м дисконтом.

Увы, и рынок факторинговых услуг претерпел кризисную деформацию. Как показал опрос участников рынка, проведенный информационным порталом Factorings.ru, доля факторов, свернувших бизнес в первом квартале 2009 года, составила 27%. Все игроки, по словам руководителя портала Александра Чекрыгина, отметили сжатие рынка товарных кредитов, с одной стороны, и более жесткий подход к оценке рисков контрагентов — с другой. Понятно, что доступнее от этого услуга не стала, хотя спрос на нее у бизнеса сейчас велик.

«Круг предприятий и компаний, отвечающих критериям нашего риск-менеджмента, в условиях кризиса, естественно, сужается, — признает Виктор Носов, директор департамента факторинговых операций Промсвязьбанка. — После ряда дефолтов по платежам, имевших место в конце прошлого года, мы предпочитаем работать только с качественной дебиторкой». «Каждый клиент стал индивидуальным, под каждого клиента — уникальная схема кредитования», — говорит Вадим Малиновский, начальник управления кредитования Первого Республиканского Банка. Как следствие, многие игроки ожидают снижения объема рынка факторинга в этом году на 30-40%.